デニム通販に夢中になっていたこともあります。

相互不信を刻んだＤＮＡ（遺伝子）が再編後も社内に引き継がれている。
4証券の合併で誕生した M 証券。 「 TM 銀 行はわれわれをどう位置づけようとしているのか」。
いらだちが募る。 銀行に部長級を含む300人強を出向させる。
全従業員の一割弱にあたる大異動の提案を受けた。 「肝心の自社営業に支障が出かねない」と慎重論が相次いだが、銀行と連携強化しないと生き残れないと覚悟した。
05年春、全顧客に担当営業マンが付く従来の手法を見直す。 「いったいグループ内で調整してから来ているのだろうか」ある地方銀行関係者が困惑するのは、M グループ傘下の2つの証券会社がそれぞれ別々に証券仲介業の提携を働きかけていることだ。
旧 NK 銀行系の S 証券と、旧第一勧業銀行系の MI 証券。 両社とも個人取引強化へ地銀の囲い込みを競う。
そこにはグループ戦略はない。 もう一つのグループ証券で法人取引専門の M 証券は04年夏、ネット証券の MBH と提携、新規上場株の個人向け販売を委託した。
社長の O は「提携相手は系列にこだわらない」とさらりと言う。 東京・丸の内の旧 K 銀本店の一角に S 証券の窓口がある。

M 銀行とのたった一つの共同店舗だ。 M 銀は I との共同店を06年度までに100に増やす計画だが、3証券のなかで最も銀行と距離を置く S とは、2人3脚の営業戦略さえ描けない。
AIG、 A など生命保険3社と AIU など損害保険2社が定期医療保険販売で競い合う。 AIGE 生命社長の K は「グループ内競争が A の強さ」と指摘するが、S&P の K は「商品戦略を共有した方がシナジー効果を出せる」と指摘する。
SJ は04年7月に終身医療保険の販売を始め、3カ月で保険料収入約50億円のヒット商品になった。 しかし、子会社の SJH 生命保険がすでに参入している。
「親会社の販売力には勝てない」と現場は戸惑う。 より大きくなったが、求心力はいまひとつの金融メジャー。
内なるバトルは続く。 「われわれは株主、投資家に対して提案している。
もう時代は変わった。 以前のように密室で物事を決めるなんてことはできない。
20年、30前だったら密室でやったかもしれないが、情報を出して、市場で投資家が判断するのがなによりだ。
読者モデルを手に入れては、また違う読者モデルが欲しくなる、という日々を繰り返している人が増えているようです。

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